Cadrage, Evaluation, Initiatives

Département d’Economie, Cahier n° 2009 – 19 Juin 2009 -

Approche

A l’heure où les crises, effectives ou potentielles, dans tous les secteurs, en viennent à structurer, voire à submerger, les agendas des responsables comme les perceptions collec­tives, il est crucial de réfléchir aux visions à forger, questions à poser, ini­tia­tives et démarches de progrès à engager si nous voulons être effectivement au rendez-vous des vulnérabilités du XXIe siècle (Guilhou-Lagadec, 2002 ; OECD, 2003 ; Lagadec, 2006). Et si, comme c’est indéniable­ment le cas aujourd’hui, nous som­mes en présence de ruptures majeures sur le théâtre de nos risques et de nos crises, il nous faut penser et engager des ruptures créatrices également majeures dans nos logi­ques d’anticipation, de prévention, de leadership et de réponse (Lagadec, E., 2007 ; Young, 2007).

C’est sur cette toile de fond que peuvent être pensés, préparés et engagés les audits et progrès aujourd’hui nécessaires – avant que le réel ne vienne infliger de nouvelles Etranges Défaites (Marc Bloch). L’impératif stratégique est de ne pas « être en retard d’une guerre ». C’est le risque de toutes les époques. 1914 : « La guerre, Mon Général, vous n’y pensez pas ! » [Un officier d’état-major au Général Joffre]. 1940 : « Nos chefs ou ceux qui agissaient en leur nom n’ont pas su penser cette guerre. Le triomphe des Allemands fut, essentiellement, une victoire intellectuelle et c’est peut-être là ce qu’il y a eu en lui de plus grave ». Marc Bloch, L’Etrange défaite, p. 66. 1954 : « Ayant à faire à une autre guerre, c’est d’un autre corps de bataille dont nous aurons besoin » Général Navarre, 20 Avril 1954 (Rocolle, 1968). En d’autres termes : “Ils ne pouvaient ni ne voulaient penser cette guerre, ils ne pouvaient donc que la perdre”.

Et c’est bien le piège mortel qui nous guette dans un monde en proie à des mutations continues, accélérées, généralisées. Ce fut l’in­ter­roga­tion pathétique de la commission de la Chambre des Représentants après la débâcle provoquée par le cyclone Katrina (août 2005) : « Mais pourquoi appa­rais­sons-nous systématiquement en retard d’une catastrophe ? » (House, 2006, p. 359).

Lorsque l’on traverse des périodes aussi tourmentées, illisibles, faites de ruptures qui s’enchaînent, se combinent et se métamorphosent en formes de plus en plus sauvages, il n’existe pas de solutions élémentaires qui permettraient de clore la question avant de l’avoir ouverte. La réponse ne peut pas tenir en de simples prescriptions techniques (« plus d’ordinateurs, plus de murs d’images, plus de salles de crises »), ou amoncellements de « tas de crêpes » organisationnels (« plus de schémas », plus de « comités », plus « strates ») ; ni dans la sur-médiatisation de l’émotion collective sous la bannière de la « précaution » et de la « transparence » : la « communication » ne peut tenir lieu de principe de pilotage. Ni même, si l’idée en venait à s’imposer d’un retour au bon vieux « Command and Control », qui souvent rassure les responsables, mais se révèle totalement inadapté pour les univers empruntant davantage au kaléidoscope qu’au défilé canonique.

Nous sommes convoqués sur une ligne de front autrement plus dure et engageante. Il nous faut désormais nous mettre en capacité de traiter l’hypercomplexité – et bien plus encore l’impensable [« impensable » dans nos catégories], qui devient le fil rouge des crises en développement (Ramo, 2009). Il nous faut penser les crises non plus comme des accidents bien répertoriés dans un monde globalement stable et sous contrôle, mais bien comme le moteur central de mondes de plus en plus traversés par l’imprévisible, la discontinuité et le chaotique (Guilhou-Lagadec, 2006, 2008 ; Lagadec, 2006, 2007 ; Bellet, 2004). Ce n’est pas une question de « mécano » à rappeler, de protocoles à apprendre, « d’éléments de langage » à retenir. Il s’agit de reforger des visions du monde, de redéfinir des grammaires, de réécrire des récits qui soient en rapport avec le réel et permettent de modeler ce réel – une tâche qui ne peut s’accomplir en cercles fermés, entre acteurs ayant la prétention d’avoir déjà les bonnes réponses. Il s’agit, bien plus fondamentalement encore, de se mettre en capacité psychique de pouvoir tolérer la perte d’ancrages vitaux, l’irruption de règles du jeu illisibles, le basculement du savoir au questionnement – sans passer brutalement de la dénégation à la sidération, de l’optimisme convenu à la fuite panique, de l’arrogance méprisante à la capitulation sans résistance (Lagadec, 2008a, 2008b). .

1914 : « La guerre, Mon Général, vous n’y pensez pas ! » [Un officier d’état-major au Général Joffre]. 1940 : « Nos chefs ou ceux qui agissaient en leur nom n’ont pas su penser cette guerre. Le triomphe des Allemands fut, essentiellement, une victoire intellectuelle et c’est peut-être là ce qu’il y a eu en lui de plus grave ». Marc Bloch, L’Etrange défaite, p. 66. 1954 : « Ayant à faire à une autre guerre, c’est d’un autre corps de bataille dont nous aurons besoin » Général Navarre, 20 Avril 1954 (Rocolle, 1968). En d’autres termes : “Ils ne pouvaient ni ne voulaient penser cette guerre, ils ne pouvaient donc que la perdre”.