Dominique JUNG
Doctorant au CERDACC (UR 3992)
La conférence organisée par ALEARISQUE avec le soutien de la Direction de la Communication du Groupe ORANGE s’est tenue à la Villa Sturm à Strasbourg, le 17 avril 2024.
Présentation générale de la conférence :
ALEARISQUE a sollicité le Groupe Orange, Partenaire Premium officiel et fournisseur officiel de toute la connectivité des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024, afin d’exposer la manière dont sont appréhendées les vulnérabilités, toutes particulières, pour le groupe Orange, dans le cadre de cet évènement mondial majeur que sont les Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024.
Ouverture de la conférence :
Le président Geoffroy ROEDERER de l’association ALEARISQUE ouvre la conférence avec en préambule, les salutations à l’auditoire composé de représentants d’entreprises du secteur de l’assurance mais aussi de nombreux consultants experts qui s’intéressent à la gestion des risques. Monsieur ROEDERER fait une rapide présentation de l’association ALEARISQUE créée en 2012, qui est constituée essentiellement de membres issus d’entreprises, principalement du secteur de l’assurance, assureurs, courtiers, consultant et expert s’intéressant à la gestion des risques. La vocation de l’association est de faire perdurer la place de l’assurance en s’intéressant à l’assurabilité de l’innovation. Son objectif est de participer à une véritable réflexion sur le risque ou plus précisément de la gestion du risque, avec une volonté de s’ouvrir et d’intégrer les nombreuses innovations technologiques telle que l’intelligence artificielle, l’arrivée de l’hydrogène dans différents secteurs ainsi que les nouveaux modes de transport. Il est à noter que l’association tend à sortir de sa zone de confort à travers des échanges et travaux avec d’autres écosystèmes, en construisant des relations et des « ponts » avec d’autres secteurs d’activité concernés par la gestion des risques. Le président insiste sur l’importance de la prise en compte de la gestion des risques au sein des différentes organisations et entreprises. ALEARISQUE entretient également des relations privilégiées avec des structures universitaires s’intéressant à ces questions et en particulier lié par une convention avec le CERDACC (Cf. Eric DESFOUGERES « ALEARISQUE fête ses 10 ans » : JAC n° 220 – octobre 2022)
S’en suivent les salutations et remerciements aux intervenantes présentes, Madame Alice TIBLE du service de la gestion des risques, Madame Diana CHARBONNIER et Madame Sophie BENMUSSA représentantes de la Direction Relations Actionnaires Privés ainsi qu’à Orange, sponsor du colloque. L’intervenante principale Madame Alice TIBLE a commencé sa carrière chez Orange en tant qu’opératrice internationale, avant d’intégrer les fonctions de contrôle de l’entreprise lors de la mise en place de la certification Sarbanes-Oxley, où elle a alterné expériences opérationnelles et support fonctionnel dans les domaines du contrôle interne financier et de la fraude. Son expertise en matière de lutte contre la corruption lui a permis de participer à la création de la fonction Compliance chez Orange où elle a supervisé la mise en place du programme de prévention de la corruption du groupe. Elle a ensuite intégré la Direction Audit, Contrôle et Risques en tant que Risk Manager en 2016, et a contribué à certains projets transverses de transformation.
Actuellement directrice adjointe de la gestion des risques du Groupe depuis 2022, elle est en charge de la gestion de la cartographie des risques, en lien avec sa communauté de Risk Managers et les autres parties prenantes.
Le président introduit ensuite le thème du colloque, en précisant son caractère exceptionnel, au vu de la nature extraordinaire de l’évènement. La particularité de cet évènement exceptionnel étant qu’il rassemble des millions de personnes en quelques semaines de compétitions sportives, d’événements thématiques multiples sur plusieurs sites, avec des retombées mondiales en direct. Le président invite les intervenantes à prendre la parole afin de répondre à la thématique du colloque, c’est-à-dire à l’intégration de la gestion des risques dans la préparation de l’organisation des Jeux Olympique et Jeux Para Olympique 2024.
Prise de parole de Madame Diana CHARBONNIER et de Madame Sophie BENMUSSA, représentantes de la direction des relations actionnaires individuels rattachées à la direction de la communication du groupe Orange.
Après des remerciements au président et à l’auditoire, Madame CHARBONNIER précise sa mission et celle de Madame BENMUSSA au sein de la direction des relations actionnaires individuels ; cette mission consiste en l’animation des relations des actionnaires individuels par le biais de la diffusion de toute la communication financière, à chaque sortie de résultat et tout au long de l’année à travers l’organisation d’évènements tel que l’assemblée générale et des animations avec des rencontres entre actionnaires, gérant et investisseurs.
Madame BENMUSSA réalise une présentation du groupe Orange. Orange est un leader mondial des télécommunications présent dans 26 pays dont 8 pays en Europe (la France, l’Espagne, la Belgique, le Luxembourg, la Roumanie, la Pologne et la Slovaquie) et 16 pays en Afrique et Moyen-Orient. En 2023 le groupe Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 44,1 milliards d’euros avec une croissance de 1,8 % ; le nombre collaborateurs représente 137 000 personnes dont environ 70 000 en France, les autres sont réparties sur les 26 pays. L’activité Orange Business réalise un chiffre d’affaires de près de 8 milliards et dispose de collaborateurs à Singapour, aux États-Unis et en Inde. Orange compte 298 millions de clients dont 254 millions de clients mobiles, avec plus de la moitié présente dans la zone Afrique – Moyen Orient, 25 millions de clients Haut débit dont plus de 80 % en Europe.
Avec le développement des services liés aux nouvelles technologies, tels que l’IA, le data et le cloud, Orange se présente comme une « Tech Compagnie » assurant un service essentiel depuis la crise sanitaire en 2020, qui a renforcé l’utilisation du digital et le besoin de connectivité. La digitalisation de l’économie et des services entretient et renforce cette notion de service essentiel.
Afin d’assurer la connectivité et les services, Orange conçoit et déploie des infrastructures « fixe et mobile », terrestre et maritime, pour connecter les continents.
L’entité Orange Cyberdéfense qui est l’un des leaders de la cybersécurité en Europe réalise 1,1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2023 soit une croissance de plus de 11 %.
L’Afrique et le Moyen Orient, véritable zone clé pour Orange, sont un levier de croissance pour le groupe avec 7,2 milliards de chiffres d’affaires en 2023, soit une croissance de 11,4 %, alors que dans le plan stratégique du groupe, il avait été fixé une croissance régulière d’année en année de 7 %, ce qui s’explique par une démographie en croissance avec des clients qui se tournent vers Orange. La structure s’adapte, développe et propose des solutions adaptées aux usages, telle que par exemple des services financiers mobiles permettant, entre autres, l’inclusion financière puisque tous les clients selon les pays, n’ont pas accès aux services bancaires.
L’Europe se répartit en deux sous segments, l’Europe hors France avec un chiffre d’affaires qui s’élève à 11,5 milliards d’euros et la France avec un chiffre d’affaires de 17,7 milliards d’euros. La stratégie du groupe est d’être parmi les leaders sur chacun des huit pays, pour ce faire le groupe opère des consolidations, par exemple en prenant des participations dans l’opérateur fixe Télécom Romania ou en rachetant le canal opérateur VOO en Belgique, l’ensemble permettant de packager des offres à valeurs.
L’opération la plus emblématique et la toute dernière, est l’opération de consolidation en Espagne, le 26 mars 2024, le groupe a signé la création de MAS ORANGE qui est la coentreprise d’Orange Espagne avec MASMOVIL, qui fait du groupe en volume le leader des télécoms en Espagne avec 37 millions de clients haut débit.
Le bilan solide, le chiffre d’affaires en croissance et la maîtrise du ratio d’endettement permettent au groupe de dégager une création de valeur.
En conclusion de cette première partie de présentation introductive du groupe Orange, il est précisé qu’Orange c’est aussi une action accessible, qui présente un rendement attractif de 6,8 % en 2023 et une progression annoncée pour 2024 et 2025. Il est rappelé que pour atteindre ces performances il est important de s’adosser à une gestion des risques rigoureuse totalement maîtrisée.
Prise de parole de Madame Alice TIBLE.
Après les remerciements à l’auditoire et l’association ALEARISQUE pour l’invitation, Madame Alice TIBLE exprime sa volonté, à travers ce colloque, de partager les travaux, les tendances ainsi que les différentes réflexions du groupe sur un certain nombre de sujets et notamment la gestion de risques.
Son rôle est d’essayer de comprendre dans quelle mesure l’ensemble des activités d’Orange, l’écosystème dans lequel évolue le groupe et les contraintes qui pèsent sur leurs opérations vont impacter le groupe. L’objectif de l’exposé est de démontrer que le groupe Orange met tout en œuvre pour travailler à la résilience à la durabilité et au fait que toutes les actions engagées malgré une stratégie de recherche de profit, sont mesurées. Après une introduction pour fixer un contexte, Madame TIBLE, va développer son intervention en deux temps. Le premier temps sera consacré au développement de l’approche de la gestion des risques au sein du groupe Orange et le deuxième temps, à l’appréhension des vulnérabilités toutes particulières pour le groupe Orange dans le cadre des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024.
Pour commencer son introduction afin de fixer le cadre, Madame TIBLE, reprend les informations données par Madame CHARBONNIER, quant aux câbles sous-marins pour y apporter des précisions. Les câbles sous-marins sont pour Orange une activité à part au sein du groupe, peu visible dans la communication, mais essentiel pour assurer la connectivité. La pose des câbles sous-marins dans les fonds génère des problématiques techniques opérationnelles de coupure naturelle ou non, donc une infrastructure plus fragile, voire plus compliquée, à gérer que leur portefeuille d’antenne, le câblier quant à lui est soumis à des attaques de piraterie.
Avec 137 000 collaborateurs, Madame TIBLE fait part de l’immense défi, dû à la transformation qui s’accélère, de la gestion des compétences, de l’attractivité, qu’est d’essayer de faire en sorte qu’à travers le monde l’intégralité des collaborateurs est un niveau, en matière de gestion des risques, une connaissance et une culture des risques appropriée adaptée à son environnement, ainsi qu’une connaissance des grands enjeux du groupe. Les enjeux et difficultés de ce défi, sont démultipliés avec la présence de 26 pays et les contraintes intrinsèques de chacun, les facteurs géopolitiques, les conflits et les crises ; cela nécessite de la rigueur et de l’attention sur le choix des décisions prises sur la géographie du groupe.
Étant la 4e marque française, il a été soulevé qu’à travers la gestion de l’ensemble des risques du groupe, le risque ultime c’est bien l’image et la réputation. Cela implique une surveillance permanente de cette image.
Une fois le contexte fixé, Madame TIBLE, entame sa première partie concernant l’approche du groupe Orange dans la gestion des risques, en définissant le mot risque au sein du groupe par un événement potentiel qui a deux contraintes qui pourraient, soit empêcher l’activité de leurs opérations ou soit affecter des personnes, leur image ou environnement. Au sein du groupe Orange, il y est appliqué une politique de risques dénommée gestion des risques ERM (Enterprise Risk Management) qui est une approche holistique, c’est-à-dire les risques sont identifiés et analysés dans leur ensemble quelle que soit la nature des risques, quel que soit l’endroit dans l’organisation, quels que soient les liens entre eux. Madame TIBLE relève que cette politique de risque au sein du groupe est menée avec une transparence sur la réalité, l’identification, la gestion des risques ainsi que sur la communication au sein du groupe.
Cette approche a permis de construire au fil des ans une cartographie complète exhaustive documentée, qui est évolutive. Il y a cinq catégories systématiques essentielles qui sont recherchées dans chaque analyse de risque. Lorsqu’un risque est identifié, systématiquement il sera vérifié si ce risque vient de l’extérieur tel que le risque de concurrence, de compétition, de risque géopolitique et autre, tout ce qui vient du contexte externe à Orange et pourrait avoir un impact sur les activités. Ensuite il est également vérifié si les contraintes des lois et des règlements qui sont en augmentation, avec des contraintes lourdes qui peuvent impliquer de changements et implémentations structurelles dans les fonctions qui existent au sein du groupe. Il sera également recherché les risques qui vont avoir un impact sur l’exécution de leurs activités, la gouvernance, la prise de décision ou des procès. Ensuite et ceux qui vont toucher la pérennité des ressources, tel que les ressources financières, les ressources humaines et les infrastructures.
Deux cents risques ayant un impact direct sur la réalisation des objectifs du groupe Orange ont été identifiés. De nature différente ils ont été classés en 4 catégories de risques (stratégiques ; liées aux opérations, financier ; liées à la compliance et à la réglementation). Au vu de la difficulté de représenter deux cents risques sur une carte, le groupe a fait le choix d’opter pour un système différent, c’est-à-dire de regrouper ces risques au sein de clusters au nombre de trente. Un cluster est un outil de communication qui réunit entre trois à six risques en fonction soit de la nature de ces risques, soit du besoin de communication du groupe et ces clusters sont catégorisés, par exemple cybersécurité, géopolitique, santé sécurité humaine.
Ils sont construits par le groupe de telle sorte qu’ils sont toujours suffisamment fiables et adaptés à la communication au sein du groupe et des instances de gouvernance. Ces dernières années, les seuls changements opérés sont des ajouts de clusters et des modifications au sein des clusters, mais de manière générale ils restent stables. À l’aide d’une grille d’évaluation des risques, les clusters sont positionnés sur la cartographie. Cette grille d’évaluation reste identique dans toutes les évaluations de risque hors l’aspect financier qui peut varier selon les chiffres d’affaires des pays.
Dans la grille d’évaluation qui est outil matriciel, il y a cinq catégories d’impacts (impacts financiers, opérationnels, humains, de réputation et juridique, réglementaire) chacune de ces cases est détaillée et donne des exemples permettant de se positionner précisément. Une fois le critère d’impact le plus élevé sélectionner on le reporte dans l’outil matriciel et de la même manière on va reporter le critère de probabilité. Les particularités du groupe Orange par rapport à cette grille d’évaluation, sont qu’il a été ajouté une notion de soudaineté et que dans l’approche de l’évaluation, l’impact prime systématiquement sur la probabilité. Madame TIBLE précise que lorsque au sein du groupe il est fait une évaluation des risques, les éléments tels que les fiches de risques détaillés, les analyses documentées des causes et conséquences de ces risques ainsi que les plans d’action et de contrôles, sont déjà établis au préalable. Ce travail permet d’anticiper et de gérer au mieux les risques. Le groupe suit également les recommandations d’audit, d’inspection générales et d’autres autorités.
Madame TIBLE résume qu’une cartographie réaliste chez Orange, signifie qu’Orange à une « Heatmap » avec un positionnement et une évaluation de ses risques, le détail pour chaque cluster des risques ainsi que les causes, les conséquences, les contrôles et les recommandations.
Au sein du groupe, les cartographies avec les documentations associées sont partagées avec l’ensemble des entités, seule l’évaluation est enlevée afin de ne pas biaiser l’analyse locale qui doit tenir compte de leur propre écosystème afin de construire eux-mêmes leur cartographie. Au niveau du groupe l’équipe qui gère les risques est là pour représenter et communiquer vis-à-vis des instances de gouvernances mais est aussi présente pour aider les entités en tant que support.
Concernant le devoir de vigilance ou la corruption, les autorités demandent une analyse détaillée des risques de corruption avec à l’appui des scénarios de corruption.
En exemple d’une cartographie, Madame TIBLE, a pris la représentation du changement climatique qui au niveau du groupe est considéré comme un cluster de risque. Dans cet exemple, les quatre risques principaux sont l’altération des infrastructures, les indications sur la santé et la sécurité humaine, les coûts induits par la transformation et par ces nouvelles réglementations et plus globalement par le programme de transition vis-à-vis du changement climatique du groupe. Les critères ESG imposent une cartographie détaillée de ces changements, adaptation et transitions, le groupe a donc créé une cartographie avec une typologie détaillée des risques par exemple l’intégration des infrastructures et des services qui va être analysé en profondeur jusqu’aux dommages aux infrastructures techniques, aux boutiques ; à la dégradation de la qualité des réseaux, l’interruption des services réseaux. Ce qui est expliqué, c’est qu’à partir d’une cartographie il est possible d’ouvrir d’autres cartographies et de rentrer dans la typologie des risques au besoin, en fonction des contraintes demandées. La difficulté soulevée avec les cartographies des risques et les éléments complexes à appréhender sont les dépendances entre les risques et les dépendances entre les clusters. Il faut tenir compte de ces dépendances et le moindre changement sur une cartographie peut entraîner une réaction en chaîne. Des travaux complexes récents sont en cours sur l’interaction des risques, afin de déterminer leurs interdépendances des causes et conséquences.
De nombreuses documentations permettent au groupe d’identifier les risques actuels et à venir, dont par exemple la sortie au premier trimestre 2024 du rapport du Word Economic Forum. Parmi ces nouveaux risques on peut trouver des éventuelles tensions sur certains métiers d’ici quelques années, qui d’après le groupe vont être clés, d’où l’intégration de ces métiers dans la cartographie des risques des opérateurs téléphoniques. Une autre problématique est due à la chaîne d’approvisionnement au vu des conflits et de la situation géopolitique actuelle.
L’équipe de gestion des risques au niveau du groupe, dont Madame TIBLE est directrice adjointe, est une équipe de six personnes en charge de la veille, anticipation et réalisation des cartographies. Cette équipe est en interactions avec les différentes organisations au sein du groupe. Chez Orange, on retrouve trois grandes parties, la partie groupe qui réalise une cartographie, les divisions (par exemple l’Europe est une division et au sein de l’Europe il y aura 8 cartographies différentes pour les huit pays) qui ont leur propre cartographie et qui elles-mêmes s’appuient sur leur propre portefeuille. Il y a douze divisions, soit douze membres du comité exécutif dont la moitié est opérationnelle comme l’Europe, Orange Business ou la France et l’autre moitié qui sont les divisions appelées support, par exemple la RSE, les RH et le secrétariat général. Il y a environ 50 entités qui peuvent être un pays, organisation Holding, un projet. Les JO et JOP 2024 ont été traités comme une entité car cet évènement a généré un travail collectif conséquent et il est suffisamment important pour nécessité une cartographie dédiée et un reporting vis-à-vis des instances de gouvernance.
Ces trois parties énumérées précédemment, ont des fonctions communes, à leur niveau et aux limites de leurs périmètres, ils identifient, documentent, évaluent et priorisent les risques du groupe, de la division ou pays. Dans le cadre de cette fonction Madame TIBLE a également un rôle de secrétaire au sein du comité des risques groupes (gouvernance interne), dont les participants sont les membres du comité exécutif. Une réunion de travail est organisée trimestriellement, pour faire le point de situation sur la cartographie, sur les risques émergents et sur les formations. Il y a aussi un comité d’audit (gouvernance externe) qui rend compte au conseil d’administration de l’avancée des travaux.
Les divisions ont un rôle de gestion de comité des risques vis-à-vis de leur pays et certaines des filiales du groupe ont des instances de supervision indépendantes.
La construction de la cartographie du groupe est liée aux cartographies des divisions, et les échanges dans les deux sens sont primordiaux afin de rester dans une véritable démarche continue. Des échanges entre l’équipe du groupe et les divisions sont systématisés avec la diffusion de bulletins sur tous les risques émergents, des événements majeurs, qu’ils soient propres à Orange ou externe, afin de garder un niveau d’anticipation optimale. Madame TIBLE, fait part de l’importance du management pour alimenter la culture du risque au sein du groupe, et pour amener des ressources pour comprendre l’importance du risque dans chacune des entités, afin d’arriver à un niveau de résilience suffisamment adapté pour intégrer les risques dans les prises de décision du groupe.
Après la présentation de la méthodologie de la gestion des risques et de la présentation de l’organisation en matière de gestion de risque du groupe, Madame TIBLE aborde sa deuxième partie sur l’intégration de la gestion des risques dans le cadre des JO et JOP 2024.
Dans le cadre de la préparation face aux JO et JOP 2024, le mot d’ordre est l’anticipation et, pour ce faire, le groupe Orange dispose d’outils propres à eux dénommé : le « radar ». Cet outil opérationnel prépondérant à tous leurs organismes, né il y a quatre ans lors de travaux sur le changement climatique, est une représentation utilisée pour les crises. L’objectif est que les risques placés sur le radar partent du centre vers l’extérieur, et quand ils sortent du radar cela signifie qu’ils ont été analysés et traités. L’analyse se fait à travers la partie humaine et sociétale, la partie stratégique et opérationnelle, la partie financière, technologie et infrastructures.
Dans ce radar, il y a trois niveaux de sévérité, le niveau central est le niveau ou le groupe se situe en début de crise, tous les risques y sont concentrés, l’objectif étant : de les faire sortir du cercle, au fur à mesure de leur traitement ; ils avanceront pour s’éloigner ou reculer. Certains de ses risques appelés « scénario » seront traités, c’est-à-dire : analyser dans le détail. Madame TIBLE donne un exemple d’application afin de mieux comprendre la démarche en prenant le scénario de l’invasion de la Moldavie par la Russie qui est l’un des scénarios de la crise en Ukraine. Après le choix de ce scénario, l’équipe de Madame TIBLE va construire un « Bow Tie » (nœud de papillon) qui sera positionné au milieu de l’événement ; il en est ensuite recherché quelles en pourraient être les causes et les conséquences. Dès ce travail réalisé, ce « Bow Tie » sera soumis à la cellule de crise qui décidera de le prendre compte ou non. Dans le cas où la cellule de crise décide de le prendre en compte, elle va découper pour la partie conséquence, les différents éléments pour construire un plan d’action opérationnel activable afin de répondre dans les meilleurs délais à une situation non souhaitée. La construction d’un « Bow Tie » est souvent à la demande d’une cellule de crise, celles-ci sont créées au besoin chez Orange en cas de crise et il en existe plusieurs sur des sujets différents.
Depuis le début du conflit, certains des scénarios se sont réalisés, ce qui a permis des mises à jour des « Bow Tie » et la mise en place d’un manuel anonymisé prêt à servir pour les prochaines crises.
Les méthodologies et approches expliquées dans ce compte rendu, telles que la cartographie des risques, l’utilisation des radars et les interactions des communautés au sein d’Orange, sont celles utilisées dans le cadre de la préparation d’Orange face aux JO et JOP 2024.
La particularité pour le groupe Orange, est d’être le seul fournisseur et opérateur officiel pour l’ensemble de l’évènement. À titre d’information les JO de Sotchi disposaient de 5 opérateurs. Dans ce contexte, l’enjeu pour le groupe Orange est l’image et la réputation, ainsi que la responsabilité en cas de dysfonctionnement des services. Sont à prendre en compte dans cette préparation de JO et JOP 2024, les problématiques sociétales tels que : les grèves, les problématiques d’approvisionnement, les événements diplomatiques incertains, l’activisme, les conditions climatiques telle que la chaleur intense qui peuvent déstabiliser le fonctionnement des infrastructures et plus particulièrement les problématiques spécifiques à Orange dans son rôle de fournisseur d’opérateurs télécom.
Dans l’aspect organisationnel de la préparation, il y a énormément d’interactions en interne et en externe avec Paris, avec le COJO et les autorités. L’équipe majeure dans la préparation de ces jeux au sein du groupe est Orange Évents, qui est une équipe autonome au niveau marketing, opérationnel, technique et sécurité, présent à Rolland Garros et la Coupe du monde de rugby. De nombreuses autres équipes d’Orange interviennent avec chacune sa spécialité : l’équipe de communication, de sécurité, d’intervention et acier réseau. Toutes ces équipes d’Orange intervenant dans leur domaine de manière autonome, il était difficile pour l’équipe en charge de la gestion des risques d’avoir une vision globale et impliquait d’aller au contact de celles-ci afin de recueillir des informations nécessaires. Afin de palier à cette difficulté, il a été créé une communauté dédiée pour la préparation des JO et JOP 2024 de Risk Managers de toutes les entités impactées principalement de France ; et chaque Risk Manager était en charge de remonter à cette cellule l’ensemble des risques. Ces risques après avoir été cadrés et ordonnés afin de pouvoir y répondre de manière plus proportionnelle ont été répartis au sein de différent service à même d’y porter une réponse. Orange s’est également appuyé sur les retours d’expériences des nombreux évènements sportifs qui se sont déroulés en 2023 (appelés Test Évents par le groupe) pour lesquels Orange a fourni ses services et a pu tester leurs futurs services pour les JO et JOP 2024.
Lors de ces évènements, le groupe a testé les centres de supervision qui vont gérer la capacité et la stabilité des réseaux, la fiabilité des produits et services. Il a également été examiné la capacité à se mettre en position de gestion de crise en testant les mécanismes de gestion de crise, les différentes alertes, l’intégration des collectivités territoriales et locales.
Madame TIBLE, conclut son déroulé, en faisant part de sa satisfaction quant à la qualité de la gouvernance au sein du groupe Orange et de l’implication de l’ensemble de ses collaborateurs. Elle précise également que le radar initial pour les JO et JOP 2024 a évolué favorablement, et que la plupart des risques se sont éloignés du centre.
Après l’intervention de Madame TIBLE, une série de questions sont posées par les participants.
- Comment est fait le lien avec le financement des risques ?
(Synthèse de la réponse de Madame TIBLE) : C’est la direction assurance qui gère cette partie, elle travaille au niveau de la stratégie du groupe. Il y a des rencontres régulières avec le service gestion des risques pour partager chaque version de cartographie et quels sont les risques émergents.
- Comment le groupe appréhende le risque supplémentaire qui est lié à la diffusion de la cartographie en version digitale ?
(Synthèse de la réponse de Madame TIBLE) : Le groupe a mis en place depuis un an et demi ou 2 ans un système de marquage des documents qui empêche mécaniquement de faire sortir un élément s’il n’est pas légitime. Les travaux sur la gestion des risques font partie de la catégorie la plus élevée avant secret, cette catégorie empêche les erreurs de destinataires. Au sein des équipes, lorsque les données et les informations sont partagées, les évaluations avec les cotations sont enlevées.
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